La scena tipica
Un'azienda con qualche decina di dipendenti riceve richieste di preventivo per posta elettronica. Un ufficio le legge, le interpreta, chiede chiarimenti, prepara una risposta. È un lavoro ripetitivo con dentro un pezzo di giudizio, il candidato perfetto per un sistema che prepari le bozze.
Il progetto parte. Poi ci si accorge di tre cose.
- Non esiste un archivio delle richieste. Sono nelle caselle di posta di quattro persone, e nessuna delle quattro le organizza allo stesso modo.
- Non esiste una regola su come si risponde. Ognuno ha un suo modo, tutti ragionevoli, tutti diversi. Quando si prova a scrivere la regola si scopre che su una parte dei casi le persone non sono d'accordo fra loro.
- Il passaggio più lento del processo non era scrivere la risposta. Era aspettare che il responsabile tecnico confermasse un dato. Automatizzare la scrittura fa risparmiare minuti su un processo che impiega giorni.
Sopra il processo, dentro il processo
C'è una differenza netta fra due modi di introdurre questi strumenti, ed è la cosa più utile che possiamo lasciare a chi legge.
Sopra il processo significa aggiungere uno strumento accanto a quello che già si fa. Le persone continuano a lavorare come prima e in più hanno un assistente da consultare quando gli va. Il costo è basso, il rischio è quasi nullo, il beneficio dipende interamente dall'iniziativa dei singoli. Dopo sei mesi lo usano poche persone e nessun indicatore aziendale si è mosso.
Dentro il processo significa che un passaggio del flusso ora è fatto in un altro modo, e il flusso è stato ridisegnato di conseguenza. Chi riceve la pratica la riceve già preparata. Chi controlla, controlla invece di compilare. Il modulo ha campi diversi. La responsabilità è stata riassegnata.
Il primo modo è un abbonamento. Il secondo è un progetto. Il primo è quello che quasi tutti comprano, il secondo è quello che produce effetti misurabili.
Perché nelle piccole imprese è più difficile e più promettente
Più difficile per una ragione sola: i processi non sono scritti. In un'azienda grande la procedura esiste perché senza non si governerebbe. In un'azienda di trenta persone la procedura sta nella testa di chi la esegue, ed è più efficiente così finché quelle persone ci sono.
Più promettente per la ragione opposta. Una piccola impresa può cambiare un processo in una settimana, senza comitati e senza integrazioni con sei sistemi esistenti. La distanza fra decidere e fare è corta, e quella distanza è un vantaggio vero quando si adotta qualcosa di nuovo.
Il paradosso si risolve accettando che il primo lavoro non sia tecnologico. Mettere per iscritto come funziona davvero un processo, con le eccezioni e i casi che nessuno racconta, è la parte che dà valore anche se poi il progetto di automazione non si fa.
Le quattro domande che facciamo prima di proporre qualcosa
Se un'azienda risponde a tutte e quattro, il progetto è già mezzo fatto.
- Chi decide cosa, in questo flusso? Non chi esegue: chi decide. Sono spesso persone diverse, e la seconda categoria è più piccola di quanto si pensi.
- Dove si ferma il lavoro, quando si ferma? Il collo di bottiglia reale, non quello percepito. Si trova guardando dove le pratiche aspettano, non dove le persone sono occupate.
- Come si riconosce un lavoro fatto bene? Se non c'è una risposta condivisa, non c'è modo di valutare un sistema automatico, perché non c'è modo di valutare nemmeno una persona.
- Cosa succede quando va storto? L'eccezione è la parte del processo che nessuno documenta e che consuma metà del tempo.
La posizione
L'intelligenza artificiale, in una piccola impresa italiana, rende visibile la qualità dell'organizzazione. Dove il processo è chiaro si innesta e produce effetti in poche settimane. Dove il processo è implicito non si innesta affatto, e la colpa viene data allo strumento.
È anche il motivo per cui diffidiamo dei progetti che partono dalla tecnologia. Il primo incontro utile non si fa con un fornitore di software: si fa con un foglio, in reparto, seguendo una pratica dall'inizio alla fine e scrivendo cosa succede davvero. Dopo quel giro, in genere, metà delle idee di partenza cambia. La metà che resta è quella buona.
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